企业设备管理组织设置的总体原则

昨天小编给大家讲了企业设备管理的基本原则，今天我在给大家详细讲一下总体原则。

1、总经理领导下的总工或经理负责制

设备管理组织属于企业生产组织架构下的重要模块，有的企业将生产与设备融为一体进行管理，并不设专门部门。但对于装置密集、技术密集，自动化流程企业，专门设备部门的设立就十分重要。设备管理部门由部长或者部门经理领导，在公司总经理或者分管生产与设备的副总经理直接领导。

2、管理、技术、经济三位一体

设备管理是集管理方法、工程技术和经济学为一体的交叉学科。因为其管理的领域恰恰覆盖人-机界面，从管理上它包含现代管理方法，如项目管理、库存管理、目标管理、规划理论、质量管理、人力资源管理等内容；从技术工程上它又包含网络计划图、设备结构、维修技术、人机工学等；从经济学上它又要不断运用技术经济分析、折旧、成本管理、寿命周期费用等经济概念。

3、组织结构精简、扁平化

人类的组织结构有逐渐复杂化的倾向。这种复杂化表现出管理层次的纵向增加和组织结构的横向扩充。层次多意味着信息传递和决策速度的下降；机构多意味着办一件事可能跨越诸多部门，办事效率下降。更重要的是，又厚又臃肿的机构还会滋生官僚风气。为了改变这种状况，越是现代化的企业，就越重视组织机构的横向精简和纵向扁平化变革。也就是说，三层管理结构可以管理的组织，就不要增加到四层；能够在一个部门解决的问题，就不要跨越两个部门。

4、保持最佳管理幅度原则

按照组织结构扁平的原则，是否可以将管理组织扁平到只有两层，总经理直接管理者2000~3000员工呢？这可能是最扁平的组织，但显然是不现实的。其实，人所管理的人群是有限的。一般而言，管理的人员数超过12~20人，就有一定困难。这也是为什么基层班组人员不超过20人为宜的原因。所以，每一层管理者所管理的部门，或者面对的被管理对象，最好不要超过12~20人。

5、最快反应速度和信息反馈

当今是一个信息化和效率化的时代，设备管理经常要面对现代化流程生产体系。设备状况直接关系到准时交货、产品质量和生产成本。无论是什么样的管理组织，都要保证信息的畅通、准确和快速。因此，在组织结构设计时，一定要将反应和反馈速度的要素考虑进去。

6、职、责、权分明

职、责、权分明是任何组织都必须遵循的原则。一定的职务必须赋予支配资源的权利，当然也必须承担相应的责任。而且，这些权利和责任应该在组织结构设计时明确下来。不过，按照现代管理理念，为了保证管理重心下移，基层员工的权利加大，责任变小；而高层管理者的权利变小，责任变大。当然，这一切需要有一个“度”，是过犹不及的。

7、不拘一格、因厂而宜

当前企业的形式多种多样。有装置密集、技术密集型的流程企业，如钢铁、石油化工、电力系统；还有劳动力密集分散的单台设备加工企业，如制鞋、服装、普通机械制造等生产企业；也有高技术单台自动化设备生产组合流程，如卷烟、制药、电子产品生产系统；因为生产形式不同，组织的设计可以根据企业生产实际有所不同，要突出针对企业的生产特性，以组织运行效果来检验其设计的科学性。

8、淡化边界，专业覆盖，短路管理原则

人们总在试图分清工作责任界限，其实永远也划不清。就像足球比赛，虽然有分工，所有队员都不会拘束于分工，全体球员为着一个共同目标：攻入对方球门，守住己方球门而努力。维修组织如足球队，将是无与伦比的。我们主张一专多能，以工序重要度为导向的横向只会是短路管理。

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